Principais dicas para tomada de decisão pelo CEO da Indian Hotels Company Limited

Principais dicas para tomada de decisão pelo CEO da Indian Hotels Company Limited

Puneet Chhatewal explica porque atualmente uma estratégia clara e holística é crítica para os negócios e como a inovação, ousadia e diversidade se combinam para impulsionar o crescimento

Os pilares do The Art of Smart para uma tomada de decisão inteligente são ousadia, inovação, diversidade e crescimento, e a Indian Hotels Company Limited (IHCL) – a maior empresa de hospitalidade do Sul da Ásia e proprietária da cadeia de hotéis Taj – construiu todos os quatro de forma impressionante desde o início da crise do coronavírus.

Em uma entrevista exclusiva, Puneet Chhatwal, Diretor e CEO da IHCL, oferece dicas do setor para líderes empresariais que buscam tomar decisões mais inteligentes e ajudar organizações a criar valor duradouro agora e nos próximos anos. Aqui estão os destaques dessa conversa.

Art of Smart (AoS): Como você definiria crescimento em 2021?

Puneet Chhatwal (PC): Na minha visão, crescimento é uma mentalidade. Inspira ações, seja o crescimento das marcas, o crescimento da receita, o crescimento do talento ou o crescimento de novas formas de fazer negócios. Acho que o crescimento é um componente muito importante da tomada de decisão gerencial.

Em 2017, embarcamos na jornada de crescimento quando lançamos o Aspiration 2022 e anunciamos uma meta bastante agressiva de crescimento de 50% em nosso portfólio. Desde então, adicionamos 70 novos hotéis ao nosso portfólio. Isso foi impulsionado, principalmente, por meio de estratégia, foco, mudança no modelo de negócios e uma cultura de desempenho recompensador. Conforme a empresa cresce, estamos fortalecendo a cultura dela. Para fazer isso, você também precisa ser disciplinado para não recompensar o crescimento que não deveria ter acontecido em primeiro lugar…

Aos: Fiquei muito interessado no que você disse sobre medição e métricas. Como elas mudaram?

PC: Eu posso dar um exemplo. Para uma franquia internacional, talvez apenas contabilizar muitos quartos seja muito importante porque eles querem entrar em muitas geografias e ser os maiores do mercado. Mas, em nosso setor, não falamos ou enfatizamos muito sobre o crescimento lucrativo. A escalada apoiada pelo crescimento lucrativo é mais difícil.

Portanto, quando embarcamos na jornada do crescimento, dissemos que não seguiríamos um modelo de ativos pesados ou ativos leves. Em vez disso, decidimos seguir o princípio básico do ativo SMART, em que cresceríamos quando considerássemos que um projeto é estratégico e aumentaria a margem. Mesmo em seu portfólio existente, você tem a oportunidade de gerenciar ativos. Continue construindo relacionamentos com todos os seus stakeholders, atuais e futuros. Acompanhe continuamente o que você disse que faria e o que realmente alcançou.

Esse princípio evoluiu e mudou ainda mais rapidamente durante a pandemia, porque quanto mais luz de ativos você era, mais difícil era tomar decisões importantes em todo o portfólio. Se você tem um portfólio mais protegido, onde possui alguns ativos, aluga alguns e gerencia alguns, dependendo da geografia em que está, você é capaz de navegar por momentos difíceis de uma forma mais estruturada e estratégica.

AoS: Desde o início da pandemia você tem procurado inovar – por exemplo, lançando o serviço de entrega de comida Qmin. Você poderia explicar mais sobre sua abordagem?

PC: Para inovar, primeiro você precisa ter uma plataforma muito limpa e clareza em seu pensamento. Nos últimos anos, introduzimos uma paisagem muito ampla – Taj, Vivanta, SeleQtions e Ginger – e criamos uma diferenciação muito distinta entre eles. Com essa clareza, ficou mais fácil inovar no redesenho e reposicionamento de cada uma dessas marcas.

Quando ocorreu a crise do coronavírus, houve a necessidade de oferecer entrega em domicílio, pois havia um bloqueio completo. Demos o salto e lançamos o aplicativo Qmin em poucas semanas com a ajuda da Tata Digital como parceiro de tecnologia. Com as margens encolhendo em todo o setor, era importante defender nossa posição e não terceirizar esse desenvolvimento.

O aplicativo foi o primeiro passo e recentemente abrimos a primeira loja Qmin – serão cinco no total nos próximos meses, em Delhi e Mumbai. Também estamos lançando o food truck Qmin e estamos sempre evoluindo para ver como podemos atender melhor os nossos clientes.

AoS: Considerando os quatro pilares da tomada de decisão inteligente, de acordo com o Art of Smart – ousadia, diversidade, inovação e crescimento – como eles influenciam sua estratégia?

PC: Para nós, os quatro pilares estão interligados. Somos um grupo inclusivo e desenvolvemos diversidade ao longo de muitos anos – alguns dos cargos de liderança nos últimos anos foram assumidos por mulheres. Mas para mim, diversidade não é apenas raça, gênero ou nacionalidade. É também complementar o conjunto de habilidades do grupo ou da empresa, o que cria diversidade na cultura da organização. Maior diversidade nos permite inovar, o que nos traz crescimento em todos os parâmetros.

AoS: Dada a importância da cultura da empresa, por favor, você poderia explicar sobre o “Tajness”?

PC: TAJ é um acrônimo para Trust, Awareness and Joy, e “Tajness” é a própria alma de nossa cultura em todas as nossas marcas. Tajness é o DNA da empresa e define a forma como tratamos nossos clientes, como tratamos nossos funcionários, como tratamos todos os nossos stakeholders. Nosso fundador, Jamsetji Tata, tinha essa filosofia quando também estabeleceu o Grupo Tata. Ele disse que a comunidade não é apenas mais uma parte interessada; em vez disso, a comunidade é o próprio propósito da existência de qualquer empresa.

Tajness é essencial, especialmente em tempos de crise. Durante a pandemia, por exemplo, com os governos lutando para fornecer apoio completo aos trabalhadores da linha de frente, tivemos que manter os médicos e enfermeiras trabalhando devido a população e aos desafios que enfrentamos na Índia. Organizamos quase 70.000 pernoites para a equipe médica – todas subsidiadas pelo Taj Public Service Welfare Trust. Além disso, através do mesmo Trust, fomos capazes de fornecer mais de três milhões de refeições de boa qualidade para trabalhadores migrantes, equipes médicas e hospitais.

AoS: Muitas pessoas no setor de hospitalidade esperam uma recuperação rápida. Que conselho você daria aos líderes empresariais que operam neste espaço?

PC: Pessoalmente, sinto que a esperança não é uma estratégia, mas a perseverança e a resiliência sim. Esta indústria tem um futuro muito brilhante porque é, possivelmente, a mais resiliente. Agora, porém, em todos os setores, está claro que há uma necessidade maior de colaboração e união. Não há substituto para uma cultura de colaboração. E a colaboração não acontece apenas dentro de um grupo ou mesmo dentro de uma indústria. Precisamos buscar mais parceiros que também acreditem que a colaboração é uma base muito importante para o sucesso e ajudará a humanidade a progredir mais rapidamente.

Devemos usar essa pandemia como uma oportunidade para impulsionar negócios, impulsionar a humanidade, impulsionar o que eu chamaria de nossa versão do Tajness entre empresas e culturas. Isso faria com que o mundo fosse um lugar melhor.

Pensando, finalmente, no Tajness: sempre que a sociedade precisou de nós, como nossos antepassados ​​demonstraram, fomos capazes de criar toda uma cultura de colaboração. Se você posicionar a sociedade como a parte interessada mais importante, o sucesso nos negócios virá automaticamente.

Fonte: Top Decision-Making Tips From The CEO Of Indian Hotels Company Limited